医共体的建设：主要是为整合医疗机构资源形成紧密型医疗集团化管理结构，完成服务共同体，管理共同体，责任共同体，利益共同体的管理体制和运行机制。敬在医共体突出强调：资源整合，资源共享，资源利用。

政策背景：

“2017年4月，国务院办公厅印发《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，明确提出城市医疗集团、县域医共体、跨区域专科联盟和远程医疗协作网4种医联体组织模式和各自功能定位。”

据国家卫健委、国务院医改领导小组相关领导介绍，我国将重点抓好100个城市的医联体建设，借鉴深圳罗湖等地经验，推动医联体向紧密型方向发展。

医共体解决方案特点

医共体的建设，离不开互联互通的信息化管控平台。敬在团队通过积累国内多年的HRP项目实施经验，尤其是医疗集团的管控经验，结合政策要求及医共体建设的特点，总结出了的医共体人、财、物管控方案，希望可以加快医共体建设的落地。

医共体解决方案核心内容

统一主数据平台

物资药品编码主数据统一，便于集中采购

患者主数据统一，便于进行分级诊疗整个过程用药数据分析

科目核算体系统一，核算维度一致，便于对医联体医院进行横向对比分析

统一集中采购平台

医共体内医疗机构采购需求系统汇总，统一向供应商采购，加强议价能力和保证物资药品质量

送货信息由供应商录入，同时打印送货单条码，支持院方扫码收货确认，提高协同效率

资质信息供应商维护，降低医疗风险

统一核算平台

收入核算颗粒度保证一致

医保支付标准统一

成本核算颗粒度保证一致

成本费用分摊方式相对统一

可帮助医院间纵向结算和横向对比，分析精细化管理目标和管控核心点

统一人事管理平台

培训课程医共体内部共享，加强内部人才培养

医生考勤指标制定，提高专家医生出诊下级医院次数和下级医生交流机会

相对统一绩效考核指标，提高医联体双向转诊工作量考核指标，促进医联体良性发展

医共体解决方案核心价值

集团化管控及标杆案例

医院集团下属多加不同级别的医院，信息化建设需要满足统一的管控要求，包括财务系统的统一，以及集采等业务。

当前医共体处于快速建设期，医院信息化项目需要先树立标杆医院，满足快速推进的要求。

统一的运营管理平台及多系统集成

提供统一的运营管理平台，包括且不限于如下功能：人事及薪酬管理、药品管理、物资管理、资产管理、财务管理、费用报销管理、应收管理、预算管理、成本管理（包括项目成本核算及病种成本核算）、绩效管理、科研管理等，实现业务财务一体化；

实现运营闭环管理，涉及众多临床业务系统集成。

全面预算、全成本及绩效管理

全成本管理：实现医院科室、项目、病种成本分析。

全面预算：收入、支出的预算，包括编织、控制、分析等。

全面绩效管理：支持多种绩效方案管理，包括绩效费率制、相对价值比率（RBRVS）、DRGS等，对医院不同职系、编制、合同类别的员工分类管理，可纳入院龄、职称、职务、风险系数等多种考量因素，支持未来绩效管理方案扩展。

医院基础信息共享

以核心中心医院为主体，建立人事数据、财务数据、物流数据基础规范，实现医共体所有医院互联互通、运营数据共享

以核心中心医院为主体，建立统一影像中心，实现患者影像资料互联互通，

以核心中心医院为主体，建立统一检查数据中心，实现患者检查化验数据互联互通