绩效奖金系统简介

收入与成本

最高 达成医院收入的48%年增长，平均达成25%的年增长. 

提升一线员工的工作积极性

改变原来的粗放模式,采用为国际通用(美国,台湾广泛使用)的任何单一医疗服务行为的精确点值的精细化计算模式 

强力有效促使科室降低可控成本

科室建立明确的科室可控成本（科室自主能控制的成本）, 100%从奖金中扣除。科室的成本控制力度得以高度发挥. 

以质量考核为重点的综合评价考核

建立多客观化的质量考核和满意度等考核指标体系: 科室用药比例，抗生素使用规范，麻醉分级，急诊分级，手术分级、医保病患和自费病患比例、平均住院日、病例书写、病例讨论、病患满意度考评等. 

“保诚”绩效管理咨询服务

一、绩效奖金系统设计总原则:

◈以岗位和工作量导向为原则

◈以平稳过渡为原则

◈以体现向临床科室劳动价值为原则

◈以反映人力价值和体现医院效益和可持续 性发展为原则

◈以医院精细化管理为原则

◈以成本控制为原则 等 

二、量化绩效奖金部分:

◈绩效系统主要目标

◈医院绩效奖金管理系统模块及验收说明

◈绩效奖金管理系统分目标 等 

三、绩效管理系统建置时间表

业务介绍

将医师、护理、医技绩效奖金分开核算，以工作量考核为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段的新型医院绩效奖金计算考核分配方法 取代传统的“大收减大支”的奖金分配方法。 获得温家宝总理高度肯定。 已经有和正在与近100家三级医院合作，并多家取得实际效果。

1.收入与成本: 最高达成医院收入的48%年增长，平均达成25%的年增长。在医院收入增长同时，医院的可控成本却没有一家增长，全部下降（即收入较前一年正增长，成本却负增长）。

2.精细化管理提升一线员工的工作积极性: 由原先的科室大收减大支乘比例的粗放模式，改变为国际通用(美国,台湾广泛使用)的任何单一医疗服务行为的精确点值的精细化计算模式(RBRVS)，工作量一目了然，积极调动医护技人员的工作积极性； 由原先的重点科室粗放式倾斜，改变为针对高风险的医疗服务项目的精细化倾斜。

3.建立可控成本，强力有效促使科室降低成本： 科室建立明确的科室可控成本（科室自主能控制的成本），100%从奖金中扣除。科室的成本控制力度得以高度发挥，且效果非常明显。

4.以质量考核为重点的综合评价考核: 建立多客观化的质量考核和满意度等考核指标体系: 科室用药比例，抗生素使用规范，麻醉分级，急诊分级，手术分级、医保病患和自费病患比例、平均住院日、病例书写、病例讨论、病患满意度考评等。

     绩效考评系统是以工作量考核为基础，科室可控成本为管控重点，技术、管理等生产要素参与的分配模式， 并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次， 坚持向高风险医疗服务项目、关键岗位、新技术实施的优秀人才及临床一线倾斜、强调科室成本管控的分配原则。 最终形成符合当前环境需要的，符合国际通用考核规范的绩效奖金系统。

     2小时内计算完成上月所有奖金。奖金原则透明公开，标准统一。激励医生护士和医疗技术人员的主观工作积极性。

5." 保诚 " 绩效管理咨询服务：

一．绩效奖金系统设计总原则： 以岗位和工作量导向为原则;以平稳过渡为原则;以体现向临床科室劳动价值为原则;以反映人力价值和体现医院效益和可持续性发展为原则;以医院精细化管理为原则;以成本控制为原则;以成本耗用与结余效益为原则。

二．量化绩效奖金部分

1．绩效系统主要目标：

1.1激励医生，让医生自我激励，能自主地多劳多得，优老优得。另外，引领护理，医技的多劳。因为医生是一切医疗行为的发动者。

1.2透过绩效系统，进行全面医院运营管理。透过针对医生，护理人员，医技人员的个人明细工作数据，从而达成病种成本分析科室成本分析至全院成本分析，个人/组/科室的全面运营分析（包括品质，均次费用，疾病病种，疾病严重度，医保农合，手术分级，门诊分级等等）。由下至上的精细化管理。

2.医院绩效奖金管理系统模块及验收说明：

3.绩效绩效奖金管理系统分目标达成：

1) 医护技完全分开结算。

2) 以工作量考核为基础：

2.1) 利用RBRVS理论体系，借鉴美国、台湾长期应用的经验，结合大陆90多家三级医院的经历，完全针对医院的自身医院运营背景，对医院的医护技各类人员所包含的各项服务，结合医改政策，计算、建立每项工作的合理服务点值。

2.2) 建立个人、科室（或医疗组）工作量数据和绩效细化数据，建立医院奖励性绩效方案（综合体现个人、科室或医疗组劳务数据）：绩效系统能提供每个医生的门诊，手术，住院治疗服务的明细（中国大陆一般在住院部份采取医疗组的形式体现，以鼓励团队合作）。

2.3) 任何单一服务点值全院标准统一（同工同酬），公开透明。

3) 以质量控制为重点，激励高技术，高难度医疗服务项目，引领医院未来学术发展：

3.1) 调研医院目前医院发展状况，结合当前管理政策，建立监控的质量关键指标：如平均住院日、用药比等。建立均次费用和各种医保政策(农合, 医保，自费)的标准等等。绩效系统可以监管医疗组的病患人均医保或农合超标。

3.2) 建立绩效考核质量关键制度：如等级手术实施者规范制度（包括确定各类手术等级，确立手术监督，手术主刀，手术一助或二助的门槛规范等等）。更可将手术分级由简单5类演变成32级，细化手术难度，鼓励难度手术（激励医疗项目取代激励泛泛的重点学科）。

3.3) 建立适合医院当前或未来发展的新项目考核绩效体系：鼓励新技术应用（如微创、PTCA等）等医院鼓励政策：开展微创等新技术，显得更为重要。医院需要大大刺激。

3.4）根据出院诊断（ICD-10），将住院诊断的全面分级，达成看诊难度越高，诊疗费越高,从而能更好地激励医生多看疑难杂症。同时，引入CMI(疾病严重度)，使奖金和医生的看病难度挂钩，从而使医院不仅关注收入，成本，同时关注医院的医疗技术水平和诊疗难度。

4) 以综合评价为手段：

4.1)引入科室或病区“可控成本”概念，让科室或病区对完全自主使用可控成本，有清晰的责任意识，完全和奖金挂钩，100%扣除，加大成本管控力度。建立科室可控成本明细表。所谓从“原先的收入减支出再成比例”的奖金计算模式，转变成“先有奖金，后100%扣成本”的新模式。成本控制力度，空前加强,成效巨大。另外，凸显变化的是人情医疗（如免费影像检查，门诊不挂号等几乎完全杜绝）。

4.2) 兼顾考虑学历、职称、工作综合性（临床、科研论文、带教）、工作时段（白班、中班、大小夜班）。协助科室建立科室综合评价说明。

4.3) 科室奖励性绩效工资由科主任（护士长）分配的主导性不变，同时为科主任（护士长）提供科室成员的工作量清单，客观数据（如门诊量，手术量等）和主管评判（病例书写要求规范，查房制度, 病人满意度等）和综合因素考虑相结合，各科可订立最终适合本科的奖励性绩效工资分配方法。

5) 提供医院行政人员考核参考模板。协助医院制定医院的行政（机关、后勤、总务、研究所人员）的考核

绩效管理系统建置时间表