一、制度上的要求

随着《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》出台，公立医院改革作为五项重点改革内容之一，成为近期大众关注的焦点。而客观、公正地考核医院的整体绩效， 从结构、过程和结果三方面利用适当的考核指标对医院绩效进行评价， 是目前新形势下亟待解决的问题。

国家颁布的新医改政策中要求关于医疗卫生机构要加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。

因此，医院实行绩效考核不仅是大势所趋，已然刻不容缓、亟待实施。

二、医院绩效考核的理论基础－平衡记分卡与关键绩效指标（KPI）

（一）什么是平衡记分卡（Balanced Scorecard即BSC）

1、平衡计分卡的提出与发展

        从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

        2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 

2、平衡计分卡的定义

        平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

3、平衡计分卡的多角度理解

1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（二）、平衡计分卡的维度

1、四个维度的具体内容

l  财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

l  客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。

l  内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

l  学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

2、四个维度的相互关系

        平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

（三）、平衡计分卡的特点

1、平衡计分卡有平衡作用

2、平衡计分卡的优点

l  克服财务评估方法的短期行为;

l  保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；

l  能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；

l  有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；

l  有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

l  使企业的战略成为一个持续的流程。

（四）关键绩效指标（KPI）

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

（五）、平衡计分卡与KPI的区别与联系

三、天矩绩效考核系统解决方案与功能介绍

天矩绩效考核系统的总体解决方案为：

结合国家颁布的医改政策中关于医疗卫生机构要加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度的要求，以及医院自身发展的需要，采用同行调研、问卷调查、专家咨询等方法，使用平衡计分卡、关键业绩指标法等手段，在绩效考核及分配方案设计中充分考虑财务、顾客、服务效率和员工成长4个维度及30多项关键业绩指标，制定医院的绩效考核体系。

天矩绩效考核系统实施步骤为：

1、协助医院建立绩效考核组织结构体系。

2、协助医院依据BSC与KPI理论建立考核指标方案体系。

3、部署应用程序与报表系统。

4、依据医院特性进行客户化需求采集与修改。