一、成本核算方案存在的不足

 无法全面反映不同科室、不同医疗-务高技术、高风险的价值含量。

 无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。以科室为单位 , 以总收入为统一评价标准 , 科室间缺乏可比性 , 各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、 管理水平、激发潜力等都无法体现。

科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现 , 无法反映各自工作数量和质量，奖金分配无法细化到个人 ; 科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。

未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长

成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中。其中，变动成本随 着工作量的变化而变化，科室控制能力较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固定成本作为绩效分配的 因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。

二、以工作量核算为基础的绩效考评方案

总额控制，确定绩效比例

建立绩效类别 , 确立绩效级差

坚持a进科室二次分配

设立各类别关键考核指标 KPI，建立相应的考评体系

三、医院绩效管理设计理念与特点案

 绩效管理要基于医院战略发展规划 : 战略 -> 目标 -> 指标；

考核目标和指标的设计采用科室综合目标管理法；

绩效管理要覆盖全员化 : 管理职能部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、临床部门；

绩效管理要分级次，逐级负责、层层挂钩；

绩效激励要多元化：提升、再教育训练、荣誉、奖金等；

不同部门科室和岗位因工作性质、特点和发展阶段不同，考评要体现差异化；

考核结果的分析、沟通和辅导是绩效管理的最关键点也是难点。

四、绩效实施的原则

 效率优先，兼顾公平

 总量控制，持续发展

 循序渐进 , 平稳过渡

 分类进行，倾斜一线

五、绩效应用的目标

 实现了医院发展目标与公益性的统一，为医院长远健康发展提供了保障

 实现了医院发展目标与科室及岗位评价的统一，将科主任负责制落到实处

 实现了医院发展目标与职工自我价值实现的统一，极大地调动了全体职工的工作积极性

 促进了医院内部沟通渠道的畅通，真正实现 PDCA 循环

 推动了医院文化的建立，为医院进一步做大做强奠定基础